Private Equity fondforvaltere tager nyt perspektiv i urolige tider

Uro på de globale finansielle markeder og en fortsat global økonomisk nedgang har blæst et alvorligt hul i de fleste forretningsprognoser for 2009 og fremad. For at tilpasse sig den nye virkelighed, står ledere af private equity-fonde og deres portefølje selskaber over for en række markante udfordringer.

Disse belastninger omfatter manglende muligheder at få fat i penge (gæld), den altid tilstedeværende risiko for at krænke bank konventioner, store lagerniveauer der presser likviditeten, dramatiske fald i værdien af porteføljeselskaber, frasalgstidsplaner der skrider og forværrede fondydelser. Selv om administrationsgebyrer er vigtigt, tjener fondsforvaltere sine penge på "carried interest", dvs den andel af afkastet, der tilfalder management selskabet, forudsat at investorerne har fået tilbagebetalt deres investering samt en årlig forrentning af investeringen på typisk 8 %.

Alt dette har alvorligt reduceret sandsynligheden for fondsadministratorerne at tjene disse bonuspenge, da disse normalt udløses kun efter forud fastlagte resultatniveauer for uddeling til primærinvestorer i fonden er opnået.

Bortset fra eventuelt opstaldning af midler i børsnoterede selskaber, fokuserer private equity fondsforvalterne nu på porteføljepleje af deres eksisterende investeringer snarere end på køb og salg af virksomheder.

Fokus på omkostninger og effektivitet - yderligere udfordringer som private equity står overfor

Det øgede fokus på resultater i portefølje selskaber vil i mange tilfælde betyde, at forbedre omkostninger og effektivitet i dag, selv om værdiskabelse via opbygning af mærkevarer, innovation eller patenteret koncept stadig er målsætningen på længere sigt. Det er lettere sagt end gjort og fondsforvaltere står over for et andet sæt af mindre indlysende, men ikke desto mindre alvorlige udfordringer i "at tilrette kursen efter stormen” og levere passende afkast for investorerne. Hvorfor er dette?

1. Mange porteføljeselskaber er styret af ledere, som har ekspertise i at opbygge brands og styre væksten, men de har ikke været nødt til at beskæftige sig med at styre udgifterne og effektiviteten i en lavkonjuktur - noget, som vil kræve en anden viden, erfaring og lederstil.

2. De senest reviderede prognoser vil i mange tilfælde have afsløret sørgeligt utilstrækkelige prognosticering og kapacitetsplanlægnings processer, især i mindre og mellemstore virksomheder. Prognosticeringsmetoder er ofte mere politisk end videnskabelig og kan føre til kostbare fejltagelser i den fremtidige tildeling af ressourcer, hvis antagelserne bag disse ikke er testet ordentlig.

3. Fondsforvalterne kan føle sig utilpas ved at "underminere ledelsen" gennem håndfast udfordring af forudsætninger og data, som ligger til grund for deres reviderede forretningsplaner - eller i hvert fald ikke anfægte disse så håndfast som det var tilfældet i den oprindelige ”due-diligence” fase ved opkøbet af porteføljeselskabet.

4. Der opstår ofte fælles "blinde vinkler" hvor ledelse og investorer undlader at identificere risici eller muligheder, som simpelthen ikke ses på radaren. Det kan også være svært at erkende, at den oprindelige værdiskabelses model bag opkøbet nu er fejlbehæftet. Selv de mest aktive investorer vil ikke nødvendigvis have den dybe indsigt eller oplysninger, der er nødvendige for at se disse spørgsmål, især i nyere opkøb.

5. Selv om mange virksomheder er i gang med eller overvejer refinansiering i dag, vil mange overse muligheden for at se alvorligt på en omstrukturering af forsyningskæden og driften, medmindre de allerede er ind i omstrukturering som følge af at gå i konkurs, hvor det ofte er for sent.

Fornyet ”due-diligence” giver en vej frem

Som følge af disse udfordringer, beder nogle private equity grupper allerede konsulenter med erfaring indenfor forsyning og drift til at bruge deres "due diligence" færdigheder til at teste og finjustere ledelsens handlingsplaner i selv de sundeste af investeringer. Med den rette tilgang kan denne levere enorme værdier for forvaltere, investorer og ledelsen af porteføljeselskabet.

Den rette tilgang" i min erfaring betyder:

• at fuldt ud inddrage den øverste ledelse i et reelt samarbejde 
• at identificere upsides samt blinde vinkler og risici/sårbarhed
• at prøve og revidere planer i fællesskab
• Klart at demonstrere "hvordan" man forbedrer resultaterne
• at skabe en klar projektplan, milepæle og ansvar for gennemførelsen leverer de værktøjer og en proces for at
• at leverere værktøjer og en proces for at muliggøre overvågning af gennemførelsen.

Med denne fornyede ”due-diligence” og risikovurdering og klare benchmarks på plads, kan forvaltere, investorer og ledelsen mindske risici og undgå ubehagelige og unødvendige "overraskelser" senere. Ved at sætte fokus på nye muligheder for at forbedre resultaterne, kan forvaltere og investorer være med til at genopbygge ledelsens selvtillid samt skabe en platform for en bæredygtig resultatudvikling og større afkast fremover.

Sean O'Hara
CEO, ANPRO Group Adm.direktør,
ANPRO Gruppen
30. januar 2009